Resultaten definiëren

Je hebt een richting. Je weet waar het team naartoe gaat. De volgende vraag: hoe weet je of je er komt?

Stel je voor: je rijdt naar een adres waar je nog nooit bent geweest. Je hebt de richting bepaald, je weet dat je naar het zuiden moet. Maar je hebt geen navigatie aan. Geen bordjes, geen afstandsindicatie, geen herberekening als je verkeerd afslaat. Je rijdt, en je hoopt dat je er komt.

Dat is precies wat organisaties doen als ze wel een richting hebben, maar geen resultaten definiëren. Ze weten waar ze naartoe willen, maar hebben geen idee of ze dichterbij komen. En als ze een verkeerde afslag nemen, merken ze dat pas als het te laat is.

Resultaten zijn je navigatiesysteem. Ze vertalen "waar we naartoe gaan" naar "wat we concreet bereiken." En net als een navigatiesysteem doen ze meer dan alleen de route tonen: ze herberekenen wanneer de werkelijkheid anders loopt dan het plan.

De brug tussen richting en actie

Resultaten zijn het scharnierpunt van elk plan. Zonder resultaten hangt de richting in de lucht en worden acties een takenlijst zonder doel.

Denk aan een team dat als richting heeft: "de meest klantgerichte dienstverlener in onze markt worden." Een prachtige ambitie. Maar wat doe je maandagochtend? Zonder resultaten is het antwoord: van alles. Iemand start een klanttevredenheidsonderzoek. Een ander begint aan een nieuw onboardingproces. Een derde reorganiseert de klachtenafhandeling. Allemaal nuttig, allemaal goedbedoeld, en samen versplinterd.

Nu voeg je resultaten toe: "klanttevredenheid van 7.2 naar 8.5" en "doorlooptijd klachtenafhandeling van 5 naar 2 dagen." Opeens worden de acties concreet. Het klanttevredenheidsonderzoek wordt een nulmeting met een duidelijk doel. De klachtenafhandeling krijgt prioriteit boven het onboardingproces, want het draagt bij aan beide resultaten. Acties die nergens aan bijdragen vallen af.

Dat is de kracht van resultaten als brug. Ze maken de richting concreet genoeg om te weten welke acties ertoe doen. Zonder die brug kiest elk teamlid zijn eigen interpretatie van de richting. Met die brug weet iedereen wat succes is, en welk werk daar het snelst naartoe leidt.

De executie-kloof

67% van goed geformuleerde strategieën faalt door slechte executie (Harvard Business Review / Kaplan & Norton). Niet door een slecht plan, niet door een gebrek aan ambitie, maar doordat er geen heldere vertaling is van strategie naar meetbare uitkomsten.

Herkenbaar? Een ambitieuze strategie wordt gepresenteerd aan het hele bedrijf. Iedereen is enthousiast. Drie maanden later vraagt iemand: "Hoe staan we ervoor?" Stilte. Niemand weet het, want niemand heeft gedefinieerd hoe "ervoor staan" eruitziet.

De kloof tussen strategie en resultaat heet de executie-kloof. Organisaties die deze kloof dichten zijn drie keer vaker bovengemiddelde groeiers. Resultaten definiëren is de eerste stap om die kloof te dichten.

En het loont. Organisaties met gealigneerde doelen groeien 44,5% sneller in omzet (Culture Partners / Stanford). Alignment begint bij het eens zijn over wat succes is. Niet in abstracte termen, maar concreet en meetbaar.

Het verschil tussen een resultaat en een actie

Dit klinkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk is het de meest gemaakte fout. Teams definiëren acties als resultaten.

"Website opleveren" is geen resultaat. Het is een actie. Het resultaat is wat de website oplevert: "30% meer aanvragen via de website" of "gemiddelde doorlooptijd van aanvraag naar offerte daalt van 5 naar 2 dagen."

Terug naar de navigatie: de actie is "neem de A1 richting Enschede." Het resultaat is "aankomst op de bestemming." Je kunt de A1 nemen en alsnog verkeerd uitkomen. De actie zegt iets over wat je doet. Het resultaat zegt iets over wat je bereikt.

Het verschil:

• Een actie is iets wat je doet. Je kunt het afvinken.
• Een resultaat is iets wat je bereikt. Je kunt het meten.

Een team dat alleen acties bijhoudt weet of het druk is. Een team dat resultaten definieert weet of het effectief is.

Wat een goed resultaat kenmerkt

Een goed resultaat voldoet aan drie criteria:

Meetbaar. Je kunt vaststellen of je het resultaat bereikt hebt. Dat hoeft niet altijd een hard cijfer te zijn. Meetbaarheid heeft vele vormen:

• Een concreet getal. "Klanttevredenheid van 7.2 naar 8.0" of "omzet stijgt met 15%." Dit is de meest directe vorm: je leest het af uit een systeem of rapport.
• Een berekening op basis van input. "Medewerkerstevredenheid stijgt naar 8.0 op basis van het kwartaalonderzoek." Het getal bestaat niet vanzelf, maar je kunt het samenstellen uit een enquête, assessment of evaluatieformulier.
• Een kwalitatieve beoordeling. "Het team beoordeelt de onderlinge samenwerking als goed." Niet alles laat zich in cijfers vangen. Soms is de beste meting een bewuste evaluatie: het team bespreekt, weegt af en concludeert. Dat is subjectiever, maar als je het regelmatig en eerlijk doet, is het waardevol.
• Een oplevering. "Het nieuwe CRM-systeem is live en geaccepteerd door de gebruikers." Dit zie je vaak in projecten: het resultaat is een concreet eindproduct of deliverable. Let op dat de oplevering zelf niet het doel is. "CRM is live" is pas een goed resultaat als je ook definieert wat "geaccepteerd" betekent.

"Klanttevredenheid verbeteren" is een wens. "Klanttevredenheid van 7.2 naar 8.0" is een resultaat. Zonder meting, in welke vorm dan ook, is er geen navigatie. Je rijdt blind.

Betekenisvol. Het draagt aantoonbaar bij aan de richting van het team. Als het resultaat bereikt is, ben je daadwerkelijk dichter bij je doel. Resultaten die geen relatie hebben met de richting zijn afleiding. Net als een navigatiesysteem dat je naar een willekeurig punt stuurt in plaats van naar je bestemming.

Beïnvloedbaar. Het team heeft daadwerkelijk invloed op het resultaat. "Omzet verdubbelen" klinkt ambitieus, maar als de markt dat niet toelaat of het team geen invloed heeft op salesprocessen, is het een loze belofte. Kies resultaten waar het team zelf aan kan bijdragen.

De valkuil van meten

"Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts." — William Bruce Cameron

Het is verleidelijk om alleen te meten wat makkelijk meetbaar is. Het aantal afgeronde taken. Het aantal verstuurde offertes. Het aantal bezoekers op de website. Die cijfers zijn beschikbaar, overzichtelijk, en ze vullen dashboards prachtig.

Maar de vraag is niet of je kunt meten. De vraag is of je het juiste meet.

Een klantenserviceteam dat stuurt op "aantal afgehandelde tickets per dag" wordt snel. Maar niet per se goed. De medewerker die twintig minuten de tijd neemt om een gefrustreerde klant echt te helpen, scoort slechter dan de collega die elk ticket in drie minuten afhandelt met een standaardantwoord. Het meetbare resultaat (snelheid) verdringt het betekenisvolle resultaat (klanttevredenheid).

Andersom geldt het ook. Sommige resultaten die er het meest toe doen zijn lastig in een getal te vangen. Teamvertrouwen. Innovatiekracht. De bereidheid om risico's te nemen. Het feit dat ze moeilijk meetbaar zijn, maakt ze niet minder belangrijk.

De kunst is om resultaten te kiezen die zowel meetbaar als betekenisvol zijn. Soms betekent dat een proxy: je meet klanttevredenheid als indicator voor klantloyaliteit, of je meet het aantal experimenten als indicator voor innovatiecultuur. Dat is prima, zolang je bewust bent van wat je meet en waarom.

Eén praktische toets: als het team morgen het resultaat zou behalen, zou je dan tevreden zijn? Als het antwoord nee is, meet je het verkeerde.

Herberekenen als het anders loopt

Hier wordt de navigatie-analogie het krachtigst. Geen enkel plan overleeft het eerste contact met de werkelijkheid ongeschonden. De markt verandert, een concurrent lanceert iets onverwachts, een sleutelspeler vertrekt. Wat dan?

Een navigatiesysteem raakt niet in paniek als je een verkeerde afslag neemt. Het herberekent. Nieuwe route, zelfde bestemming. Dat is precies wat goede resultaten mogelijk maken. Doordat je weet waar je naartoe gaat (de richting) en hoe ver je bent (het resultaat), kun je bijsturen zonder het doel uit het oog te verliezen.

Teams zonder resultaten merken pas na maanden dat ze van koers zijn. Teams met heldere resultaten zien het binnen weken en passen aan. Het verschil is niet het plan. Het verschil is het navigatiesysteem.

Hoeveel resultaten?

Hier geldt weer het principe Focus. 20% van je inspanning levert 80% van je resultaten (Pareto). Vertaald naar de praktijk: drie tot vijf resultaten per team, per planperiode. Niet meer.

Elk resultaat extra verdunt de aandacht. Liever drie resultaten waar het team vol voor gaat dan tien resultaten waar niemand zich verantwoordelijk voor voelt.

Dit is ook waar het principe Eigenaarschap begint. Elk resultaat heeft precies één eigenaar. Die eigenaar is niet de enige die eraan werkt, maar wel de persoon die ervoor zorgt dat het resultaat op koers blijft. Zonder eigenaar verdampt de verantwoordelijkheid. En een navigatiesysteem zonder iemand achter het stuur brengt je nergens.